المنتدى   المدونة   الكلمات الدلالية
                   

تراجع إلى الخلف   منابر المتميز نت > المنابر العامة > منبر التميز والإبداع والتطوير الشخصي

منبر التميز والإبداع والتطوير الشخصي تطوير ذاتي- إدراة - إبداع - تميز -NLP

مشاهدة نتائج الإستبيان: كيف يتعامل العرب مع المؤسسة في القرن 21
سامي 3 100.00%
سامي 0 0%
المصوّتون: 3. لا يمكنك التصويت في هذا الإستبيان

اضافة رد
 
LinkBack أدوات الموضوع
  #1 (permalink)  
قديمة 26-05-2008, 12:48 PM
.+[ متميز جديد ]+.

 
تاريخ الإنضمام: Jun 2006
الإقامة: تونس
المشاركات: 6
معلومات إضافية
السمعة: 3000
المستوى: sami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond reputesami_kammoun has a reputation beyond repute
الجنس: male
علم الدولة:
الحالة: sami_kammoun غير متصل
افتراضي العقلية المؤسسية والتطوير الإداري

بسم الله الرحمن الرحيم
والصلاة ربي والسلام على النبي الإمام، والإمام العلم، والعلم القدوة، والقدوة المثل الأعلى، الذي وصفه ربنا فقال: » َقَدْ كَانَ لَكُمْ فِي رَسُولِ اللَّهِ أُسْوَةٌ حَسَنَةٌ لِمَنْ كَانَ يَرْجُو اللَّهَ وَالْيَوْمَ الْآخِرَ وَذَكَرَ اللَّهَ كَثِيراً «
هدية للمتصفحين sami20009@hotmail.fr
• ردود روبرت ستيرنبيرغ
• تحدث عن الحكمة بوصفها تطبيقاً للذكاء والإبداع، وذلك في إطار مصفوفة قيم الفرد ذوات العلاقة بالعمل والأداء والتحصيل في إطار من
التوازن في العلاقة بين ما هو شخصي وبين ما هو عام، ويندرج في إطار اهتماماته في بيئة من البيئات التي يختارها ويتكيف معها.
• ويشير ستيرنبيرغ في هذا السياق إلى أنَ الذكاء العملي يدفع الشخص إلى البحث عن نهايات جيدة ونافعة ومفيدة له وللآخرين.
• ويرى ستيرنبيرغ أنَ في مقدورنا قياس العنصر الثالث من خلال سيناريوهات تحاكي الواقع.
فالحكمة هي:
• أنْ يكون في مقدورك إدراك وتحديد ما الذي تعرفه؛
• أنْ يكون في مقدورك إدراك وتحديد ما الذي لا تعرفه؛
• أنْ يكون في مقدورك إدراك وتحديد ما الذي تستطيع معرفته؛
• أنْ يكون في مقدورك إدراك وتحديد ما الذي لا تستطيع معرفته.

شخصية المنظمة
ثقافة الشركة أو المنظمة هى شخصيتها .
ولأن المنظمات كائنات حية فهى تنمو وتتعلم وتكبر وتعمل وتتعب وتمرض وتتألم وتشيخ .
وهى لهذا تحتاج لرعاية ودعم ولياقة فكرية وإدارية ، مثلما يحتاج الإنسان للياقة البدنية والنفسية .
ولأن ثقافة المنظمة هى شخصيتها ، فإن تغيير هذه الثقافة
يحتاج بداية إلى تشخيص .
وتعتبر ثقافة المنظمة هى رأسمالها الحقيقى،
 وهى البعد الخفى أو السر الإدارى الذى لا يمكن اقتباسه أو نسخه أو تقليده تماماً
وتتغير ثقافة المنظمة عندما :
تتغير قيادتها أو عندما تعزم قيادتها على التغيير .
تواجه مشكلات وأزمات تجبرها على التغيير .
تشتريها شركات أخرى ، أو تندمج بغيرها وبإرادتها قبل أن تباع أو تشترى رغماً عن أنفها .
تغير نشاطها بفعل ضغوط المنافسة .
سـقوط مفاهيم الاستقرار والجودة والعلامة التجارية :
فى كل مرحلة تاريخية سابقة كانت إدارة الأعمال تركز على مجال مختلف ،
 ففى الستينيات ركزت على السلعة ،
وفى السبعينيات ركزت على السوق ،
وفى الثمانينيات ركزت على العميل ،
وفى التسعينيات ركزت على الشركة ،
أما الآن فقد اتجه تركيزها إلى ثقافة الشركة .
فى هذا الزمن أصبح المراقبون الماليون والمحللون الاقتصاديون يقيسون درجة نجاح الشركات بدرجة تقلبها وتغير استراتيجيتها ، وليس بدرجة استقرارها ،
لهذا السبب نجد أن معظم الشركات الناجحة هى تلك التى تتميز بتغير وتقلب أسعارها وسياساتها ، فى كل فترة ،
وهكذا سقط مفهوم الاستقرار
وعندما تمكنت الشركات ، فى العصر الحالى ، مع انتشار التكنولوجيا من تحطيم ” سر الصناعة ”
أصبح بمقدور أى شركة منافسة أن تصدر منتجات على درجة عالية من الجودة ،
وبذلك لم تعد الجودة حكراً على أحد ،

فسقط بالتالى مفهوم الجودة أو عائق الجودة الذى كان يحول فى السابق دون استمرار كثير من الشركات فى المنافسة .
وعندما سقط مفهوم الجودة سقط أيضاً ولاء العميل لعلامة تجارية بعينها .
نشوء مفهوم الثقافة المؤسسية
كان السبب الأساسى في سقوط مفاهيم الاستقرار والجودة والعلامة التجارية هو أن كل هذه المفاهيم كانت تعتمد على أسباب خارجية اكثر مما تستند إلى أسباب داخلية .
لذا بدأ البحث عن مفهوم جديد يمكن عن طريقه تفسير نجاح بعض الشركات وفشل بعضها الآخر .
كان هذا المفهوم الجديد هو
″ ثقافة المؤسسة″organizational culture
محوران أساسيان لثقافة الشركات
استقرت أبحاث كثير من العلماء المتخصصين في ثقافة الشركات والمنظمات عند وجود أربعة أنماط مختلفة من ثقافات الشركات تتحرك على محورين أساسيين فقط هما :
(1) ثقافة تتحرك على محور الثبات / التغير ( الاستاتيكية / الديناميكية ) :
فإذا افترضنا أن هناك خطاً متدرجاً يصل بين حالتين متطرفتين هما الثبات والتغير(الاستاتيكية / الديناميكية ) ، فمن الممكن أن نقول أن هناك نوعان من الشركات :
( أ ) تلك التى تحرص على ثبات منتجاتها وسياساتها وأسعارها وحتى أساليب العمل بها ( الاستاتيكية ) وهى: مثل معظم المدارس والجامعات والشركات الحكومية وشركة مثل ” بوينج ” ؛
( ب) تلك التى تحرص على تغيير منتجاتها وسياساتها وأسعارها وأساليب العمل بها ( الديناميكية ) ، مثل ″ ميكروسوفت ونايك وجيليت ″ .

2)) ثقافة تتحرك على محور الداخل / الخارج :
فإذا افترضنا أن لكل مؤسسة بؤرتين إما :
( أ ) التركيز على الداخل وهو يعنى المحافظة على مصالح واعتبارات العملاء الداخليين ، مثل أصحاب الشركة والعاملين ، وثبات الموردين ، والمنتجات القديمة على حساب المنتجات الجديدة .
ومن أمثلة هذه المؤسسات ، غالبية الشركات العائلية والحكومية ، و ″ أى بى إم ″ .
أو(ب) التركيز على الخارج وهو يعنى تقديم مصالح واعتبارات العملاء الخارجيين ، مثل العملاء – الأسواق – المتعاقدين – المنافسين – المنتجات الجديدة على حساب المنتجات القديمة .
ومن أمثلة هذه المؤسسات ، غالبية الشركات الخاصة صغيرة الحجم ، أو التى بدأت كذلك ، مثل ″ تويوتا ″ ، و ″ هوندا ″ ، و ″ ميكروسوفت ″
القيادة الإدارية وأنماط ثقافة المؤسسات

إذا صورنا المحورين السابقين وجعلناهما يقطعان بعضهما ( انظر الرسم )
فسنحصل على الأنماط الثقافية الأربعة للمؤسسات ، كمايلى :
( 1 ) شركات الثبات + ( التركيز على ) الداخل :
ويمكن أن نشبه ثقافة تلك الشركات بالهرم ، فهى تشبه الهرم من حيث رسوخ تقاليدها وتسلسل المناصب والأوامر فيها ، ودرجة الاستاتيكية والثبات وعدم التغيير التى تتميز بها
وأفضل مثال لها الشركات الحكومية ومؤسسات الجيش وحتى مؤسسة ″ فورد ″ التى يتسلسل بها 16 مستوى إدارياً ، وكذلك ″ ماكدونالدز ″ إلى حد ما .
( 2 ) شركات الثبات + ( التركيز على ) الخارج :
تتميز هذه الشركات بتركيزها على ظروف السوق وتحركات المنافسين ، وهى كثيراً ما تلجأ إلى تطوير المنتجات وحروب الأسعار .
فهى تنتهج أسلوباً ديناميكياً فقط فيما يتعلق بتحركاتها الخارجية ، ولكنها تبقى استاتيكية فيما يتعلق بما يحدث داخلها .
وأفضل مثال لها هو شركة ″ جنرال اليكتريك ″ وشركة ″ فيلبس ″ فنجد أن كلاً من هاتيين الشركتين يدخل فى إندماجات ويشترى ويبيع شركات أخرى صغيرة ، ولكنه أبداً لا يغامر بالدخول إلى أسواق جديدة ،
بحيث يضطر إلى تغيير أطقم المهندسين العاملين أو الفن الانتاجى المستخدم .
ويمكننا أن نشبه ثقافة تلك الشركات بأنها تشبه ” السفينة ،
حيث يتم الالتزام بالأوامر داخلياً ، ولكنها فى نفس الوقت تسير وفقاً لاتجاهات الأمواج والرياح الخارجية .
(3 ) شركات التغيير + ( التركيز على ) الداخل :
تلك هى الشركات التى تعتمد على فرق العمل ، ويسود فيها روح الفريق ، والمشاركة فى صناعة القرار وأفقية التنظيم .
ويمكننا تشبيهها بالسيرك ، الذى يمتلىء بفرق الأكروبات والألعاب الخطرة ، وفيها توزع المكافآت والحوافز بناء على انجازات الفريق ككل وليس الفرد ، كما تقل فيها المستويات الإدارية إلى ثلاثة مستويات على الأكثر .
وينتشر داخل هذه المؤسسات ما يسمى ″ بتدوير الوظائف ″ ، حيث يقوم العاملون بأداء مختلف الوظائف الموجودة بالشركة بشكل تطوعي .
ومن أمثلة هذه الشركات ، شركة الخطوط الجوية الأمريكية
( 4 ) شركات التغيير + ( التركيز على ) الخارج :
مع توفر إمكانية الربط الشبكى من خلال الاستفادة من ثورة الاتصالات ، ظهرت شركات جديدة صغيرة الحجم ولكنها فى ذات الوقت فائقة الفاعلية ،
فهذه المؤسسات تقوم في الأصل استجابة لظرف خاص ومؤقت ، مثل لجان تنظيم دورات الألعاب الأولمبية ،
وأطقم العمل لتصوير فيلم جديد وأطقم علماء الفضاء من ناسا الذين يختارون كل فترة للصعود إلى القمر .
ويمكن أن نشبه هذه الوحدات الصغيرة ” بخيام الفدائيين” .
ففى خيام الفدائيين هناك هدف محدد
وهو خارجى دائماً ،
كما ترتفع الروح المعنوية ودرجة الولاء والتفاهم بين أعضاء المؤسسة ،
 وتكون الغاية العليا لكل منهم هى إنجاز المهمة ،
وليس مجرد إطاعة الأوامر .

تصوير ثقافة الشركة
ننتقل الآن إلى تصوير البيانات التى حصلنا عليها بخصوص ثقافة الشركة ، كما يلى :
(1) على كل محور من محورى الثبات / التغيير والداخل / الخارج ، ضع الدرجة التى منحتها لشركتك كمقياس للبدائل الأربعة ، فى خانات جدول ” الوضع الحالى ” كل فى مكانه ( كما هو موضح فى شكل الأنماط الثقافية ) .
(2) صل النقاط الأربع من على كل محور ، كل نقطة بتلك التى تليها على المحور المجاور.
(3) افعل نفس الشيء مع الدرجات المسجلة فى خانة ” المستقبل ” ، ولكن بدلاً من أن ترسم خطاً متصلاً ، كما هو فى حالة الوضع الحالى ، إجعله خطاً متقطعاً ، حتى يمكن تمييزه عن السابق .
(4) قارن بين الشكلين لتعرف الاتجاه المرغوب التركيز عليه ، لتغيير ثقافة الشركة في المستقبل ، بالاتجاه المرغوب . فمن استعراض الرسم ، سيمكنك أن تحدد المساحات الفارغة والفجوات ، التى يجب ملؤها.
(5) واعتماداً على هذه المساحات الفارغة ، يجب على فريق الإدارة أن يحدد الوسائل والسياسات المثلى للتغلب عليها.
واقعية ثقافة الشركات
إذا كانت هذه الأنماط الأربعة هى أهم وأبرز أنماط ثقافة الشركات ،
فما هو التأثير الذى تمارسه بالفعل على طريقة عمل الشركات ؟
عملياً ، تؤثر ثقافة الشركات على ما يجرى بداخلها ، من خلال قنوات ثلاث ، هى:

تغيير ثقافة الشركة
بعد تشخيص ثقافة الشركة والتعرف عليها ، يمكن للمدير إذا ما قرر أنها بحاجة للتغيير أن يشرع في ذلك متبعاً الخطوات التالية :
(1) إشراك الموظفين الأساسيين فى عملية التغيير .
(2) الاستماع إلى اقتراحاتهم عن كيفية الوصول إلى التعيير المطلوب .
(3) الالتزام بالخطوات الاستراتيجية للتغيير وهى :
◄ تحديد الخطوات المطلوب اتخاذها .
◄ الوصول إلى ما يشبه الاتفاق الجماعي عليها بين الأعضاء
◄ توفير البيانات المهمة لجميع الموظفين .
◄ تحديد معالم كمية لطريق السير ، بحيث تنتج قائمة تشمل الآتى : ( ما الجديد الذى يجب عمله – ما القديم الذى يجب أن يستمر العمل به – ما الذى يجب أن نقلل منه – ما الذى يجب أن نكثر منه ) .
(4) تحديد المعايير المناسبة لقياس التقدم أو التأخر في التغيير الثقافى
(5) تحديد درجة استعداد الشركة والموظفين حالياً لبدء التغيير ، وتقدير حجم الجهد اللازم .
العامل الفردى في التغيير الثقافى :
الآن أصبح المطلوب من المدير أن يتسم بدرجة عالية من الاحترافية قد لا يصل إليها أكثر الموظفين تميزاً .
وهكذا أصبح العصر الحالى هو عصر المدير الخارق بعد أن كان عصر الموظف المبتكر .
وهذا يعنى أن الحمل ينتقل شيئاً فشيئاً ليخف عن كاهل الموظف ويثقل على كاهل المدير .
فإذا كنا نتكلم عن تغيير ثقافة الشركة ، فيجب أن نتطرق إلى المدير الذى يقود أو ينسق عملية التغيير تلك .
ومن دراسة عدد من مهارات المديرين الناجحين داخل الأنماط الثقافية المختلفة ، خرجنا بالقائمة التالية:
1. مدير السيرك : ( القدرة على إدارة الفرق – المهارات الشخصية والنفسية – مهارات إدارة الغير ) .
2. مدير الفدائيين : ( إدارة الابتكار والإبداع – الرؤية المستقبلية – إدارة التطوير المستمر ) .
3. مدير السفينة : ( إدارة الصراع والمنافسات ومهارات التفاوض – تحفيز الموظفين – الاهتمام بالعملاء ) .
4. مدير الهرم : ( مهارات الالتزام – التمكن والسيطرة – مهارات الاشراف والتنسيق ) .
ملاحظات أخيرة
- تنحو الشركات إلى السير باتجاه السفينة والهرم ، وكأنما يحدث ذلك بفعل الجاذبية .
- تتركز القيادة في الجزئين العلويين من الرسم ، بينما تتحول إلى مجرد إدارة فى الجزئين السفليين من الرسم .
- فلا تبدأ ببلورة أسلوبك الإداري قبل أن تحدد في أي جزئين من الرسم تقع شركتك .
- يمكن للشركة الواحدة أن تعمل طبقاً لأكثر من ثقافة واحدة ، كأن تشيع في قسم الانتاج ثقافة السيرك ، بينما تشيع في قسم البحوث والتنمية ثقافة الفدائيين ، وفى قسم المحاسبة ثقافة الهرم ...
ولكن تبقى هناك خطورة تضارب هذه الثقافات وعدم قدرة المدير العام على التعامل معها كلها .

تطور اهتـــــــــمام الإدارة
EVOLUTION OF MANAGEMENT FOCUS

مخطط هيكل السمكة لمراحل التغيير

التغيير على مستوى المهنة
1-1 تعريف جديد لمهارات العمل Employability skills
1-2 الأهمية البالغة لتحقيق متطلبات العمل المهنى Professional
1-3 ظهور وظائف بمسميات جديدة
1-4 الأهمية المتزايدة للوعى بالمسئولية المهنى Professional Liability
مهارات العمل الجديدة فى إطار المنظور القومى لاستراتيجية التقدم
1. خلق الحلم القومى National Dream
2. بناء نظام تعليمى متطور Modern Education System
3. تنفيذ برنامج قومى لتكوين وتنمية المهارات Developing Employability skills
4. بناء المؤسسات ذات الأداء المتميز Institutional Building o High Performance Organizations
5. إصدار التشريعات المواتيـة Enabling legislation
6. خلق وترسيخ ثقافة العمل الحر Enterpreneurial Culture
7. ترسيخ وتمجيد ثقافة الاتقان Quality Culture
8. ترسيخ ثقافة الابتكار والابداع Innovation qualitites
9. التحول نحو مفهوم المجتمع دائم التعلم Learning Society

أهم الأبحاث المنشورة عن المهارات الأساسية المطلوبة فى الاقتصاد الجديد
القدرات المهنية الأساسية 8 Core Professional Competencies
1. Analytical Skills
القدرة على استخدام التحليل المنطقى للمشاكل بتطبيق الطرق والأساليب العلمية
2. Communication Skills
القدرة على التخطيط والاضطلاع بمهمة عرض الأفكار بطريقة واضحة ومقنعة كتابة أو شفاهياً مع الاستعانة بكافة وسائل العرض المتقدمة
3. Creative Problem-Solving
القدرة على صياغة المسألة وتحليلها وطرق الحلول البديلة والمفاضلة بينها
4. Life-Long Learning
عشق المعرفة والسعى المستمر للوصول إليها من مصادرها المتعددة والقدرة على التعلم المستمر
5. Project Management
استيعاب الجوانب المتعددة لإدارة أى مشروع بدءً من أهداف واضحة عبوراً بإدارة الوقت والجودة والكلفة وتفهم أهمية إدارة الموارد البشرية والقدرة على تحليل المخاطر المتوقعة ووضع خطــة لمجابهتها
6. Research Skills
امتلاك المهارات الأساسية لإجراء البحوث العلمية بدءً من مراجعة الأبحاث المنشورة ثم صياغــة الأسئلة البحثية ووضع الافتراضات وتصميم التجارب وتحليل النتائج وانتهاءً بالقدرة على صياغة الاستنتاجات وكتابة التقارير العلمية
7. Systems Thinking
القدرة على وضع التصورات والأطر العامة للنظم وتحليلها إلى نظم فرعية والبحث فى العلاقات بين المدخلات والمخرجات على كافة مستويات التحليل
8. Team Work
القدرة على العمل كعضو فى فريق متعدد التخصصات، استيعاب أهمية الاستماع الجيد واحترام الرأى الآخر والعمل على تحقيق التكامل بين قدرات الأفراد
1-2 الأهمية البالغة لتحقيق متطلبات العمل المهنى
المهنيــــون Professionals:
يملكون نوع من المعرفة والمهارات والقدرات والثقافة المشتركة
يمارسون عملهم وفقاً ”لأصول المهنة“
يتجمعون فى كيان مؤسسى يحمى المهنة ويعمل على تطويرها
يضعون القواعد والاشتراطات للانضمام لكيانهم المؤسسى ويستطيعون
تطبيق نظام للاعتماد Certification & Accreditation
شروحات تتعلق بموضوع التغير فى نمط الانتاج وسوق العمل
المعادلة التقليدية للانتاج:
منتجاتمواد خام + عمالة + رأس المال
المكسب من الانتاج الكثيف Mass production
Economy of Scale

2-1 تغيـيـر جوهـرى فى معادلــة الانتـــاج
المعادلة الجديدة للانتاج:
منتجات Softwareمعرفة + عمال + رأس المال controlled
تكلفة ضئيلة لتغيير خصائص المنتجات Scope
Economy of Scope
زمان المواصفات The Age of the Standard
المواصفات القياسية:
◄ المواصفات تنقسم إلى مواصفات اختيارية أو إجبارية
◄ تصدر بمعرفة مؤسسة حكومية أو جهة توحيد قياسى
◄ تتناول إما خصائص المنتج أو طريقة الانتاج نفسها
◄ يمكن ترجمة التشريعات الخاصة بالصحة والأمان إلى مواصفات فنية
◄ استخدمت المواصفات فى الماضى كأحد وسائل الحماية التجارية
◄ شملت اتفاقية الجات بنوداً تتعلق باشتراطات إلغاء بعض نظم المواصفات التى قد تعوق التجارة
التغيير على مستوى المؤسسة
3-1 التحول إلى مفهوم جديد للتنظيم الصناعى
3-2 تعاظم تأثير التنافسيـة
3-3 متطلبات التكيف مع أساليب جديدة فى التعاقد
4-3 التأثر بعالم من الـ Merge & Acquisition
التغيير على مستوى الاقتصاد العالمــى
4-1 تصنيف المنتجات وفقاً للمحتوى المعرفى
4-2 التحول إلى مفهوم الاقتصاد المؤسس على المعرفة
4-3 تغييرات جذرية فى المفاهيم الاقتصادية
التغيير على مستوى المجتمع
5-1 العولمة كواقع نعيشه أو نتعايش معه
5-2 مدى الإحساس بتحديات النهوض والتقدم
5-3 هموم ”الشرائحية“ Stratification وتعايش الأزمة
5-4 الثقافة القومية فى محيط العولمة
5-5 الأوضاع السياسية المتردية فى الشرق الأوسط
5-6 إرهاصات التحول إلى الديمقراطية

تغيرات في الإدارة
لأنها يجب أن تتفاعل مع التغيرات و القيود و الاحتياجات و الفرص المتاحة في البيئة التى تعمل فيها
و تحدث مؤسسات الاتصالات أيضا تغيرات في البيئة عن طريق تطوير و تقديم منتجات و خدمات جديدة
تغييرات فى:
أسس المؤسسة: طبيعة و مستوى الأعمال التى تنفذها المؤسسة و الخدمات المقدمة و مصادر التمويل
المهام و الأنشطة: المنتجات أو الخدمات المقدمة و السوق المطلوب الوفاء باحتياجاته
التكنولوجيا المستخدم: الأجهزة و المعدات و العمليات التكنولوجية
الهيكل و العمليات: تنظيم العمل و الإشراف و اجراءات إتخاذ القرار
ثقافة المؤسسة: التقاليد و القيم و العلاقات غير الرسمية و أساليب الإدارة
الأفراد: الإدارة و الموظفين ، اتجاهاتهم و دوافعهم و مهاراتهم و أدائهم
أداء المؤسسة: المالي و الاقتصادي و/أو الاجتماعي و علاقتها بالبيئة و كيفية الاستفادة من الفرص الجديدة
صورة المؤسسة: في عيون كل من دوائر العمل و المجتمع



العلاقة بين التغييرات داخل الناس و التغييرات في المؤسسة
من الضروري أن ندرك أن
التغييرات داخل البيئة تؤثر على الناس داخل المؤسسة
التغييرات في البيئة قد تجعل الأمر سهلا أو صعبا بالنسبة لتغيير الناس الذين يعملون بالمؤسسة
التغييرات الكثيرة جدا قد تسبب صعوبة للناس حتى يستوعبوها

والآن دعونا ننظر إلى أحد تقنيات تطوير الأداء المؤسسي Kaizen
الفكرة الأساسية
• التطوير الشامل ليس عملية وقتية أو عشوائية.
• التطوير الشامل ليس مسئولية الإدارة فقـــــط.
• التطوير الشامل ليس معالجة للمشاكل فقــــط.
التطوير عملية مستمرة على كل المستويات في جميع المجالات في كل الأوقات KAIZEN
خصائص أسلوب KAIZEN
• التطوير المستمر مسئولية كل فرد في المؤسسة وفي جميع المستويات ، فهو مسئولية الإدارة والعاملين.
• يركز التطوير المستمر على تحسين العمليات من أجل تحقيق نتائج أفضل.
• يشمل التحسين المستمر بأسلوب KAIZEN جميع عمليات المؤسسة.
توليفة متكاملة من آليات التطوير. KAIZEN

• الخطوة الأولى على طريق التطوير الشامل هي الاعتراف بوجود مشاكل.
• المبدأ الرائد لعمليات التطوير الشامل هو إرضاء العملاء.
• تسترشد عملية KAIZEN بنبض السوق MARKET DRIVEN
• تعتبر KAIZEN أساس القدرة التنافسية العالية للمؤسسات اليابانية.
• تترابط KAIZEN مع مفاهيم:
– إدارة الجودة الشامـــــلة
– الإدارة في الوقت الصحيح Just-in-time
– الإدارة بالعمليــات Process-based Management
• يتكامل أسلوب KAIZEN وهو التحسين المستمر لما هو قائم من عمليات مع منطق الابتكار والاختراع INNOVATION فهما ذراعان أساسيان لنمو وتميز المؤسسة.
• يسعى أسلوب KAIZEN لتنمية ثقافة تنظيمية تحابي التحسين والتطوير والابتكار والتحديث.
• يتبنى أسلوب KAIZEN مفاهيم الإدارة الاستراتيجية الساعية إلى بناء القدرات التنافسية للمؤسسة.
تخصص إدارة المؤسسة اليابانية 50% من وقتها لمباشرة عمليات KAIZEN
قيــــــــــــم KAIZEN
• يتبنى أسلوب KAIZEN مجموعة من القيم VALUES التي توجه الإدارة والعاملين وترشدهم إلى المداخل الصحيحة لإحداث التطوير المستمر.
يتبنى أسلوب KAIZEN منطق التعامل مع العمليات PROCESSES كأساس للتفكير واتخاذ القرارات، ويتركز التحسين المستمر على كافة العمليات
توزيع مسئوليات KAIZEN
تنقسم مسئوليات الإدارة وفق KAIZEN إلى قسمين أساسيين:
مسئوليات الإدارة العليا
• إدخال KAIZEN باعتبارها استراتيجية أساسية للمؤسسة ونشره بين العاملين على كافة المستويات كأسلوب حياة.
• توفير الدعم والتوجيه لعمليات KAIZEN وتوفير الموارد اللازمة لها.
• إعداد سياسات لتنفيذ KAIZEN وتوضيح الأهداف المتداخلة بين وظائف المؤسسة.
• الالتزام بمنطق KAIZEN في جميع القرارات والنظم.
• متابعة تطبيق . KAIZEN
مسئوليات الإدارة الوسطى والاستشاريين
• تنفيذ برامج KAIZEN لتحقيق أهداف التحسين والتطوير عبر جميع عمليات ووظائف المؤسسة.
• تصميم وتطوير المعايير التي يلتزم بها العاملون في كافة العمليات.
• تدريب العاملين بكثافة لتفهم KAIZEN وتطبيقه باقتناع.
• مساعدة العاملين بتنمية مهاراتهم في حل المشكلات.
مسئوليات المشرفين
• استخدام KAIZEN في تنفيذ مسئوليات وظائفهـــم.
• إعداد خطط لتطبيق KAIZEN وتدريب العاملين على تنفيذهــــا.
• توفير الاتصالات المستمرة مع العاملين وحفزهم ورفع معنوياتهم.
• مساندة مجموعات العمل وتشجيع العاملين لتقديم مقترحات التطوير والتحسين.
• فرض النظام في مكان العمـــــل.
• اقتراح أفكار للتحسين والتطوير.
مسئوليات العاملين
• المشاركة في KAIZEN من خلال نظم المقترحات ومجموعات العمل الصغيرة.
• أداء العمل المكلفين به والالتزام بالنظام DISCIPLINE.
• التركيز على التنمية الذاتية لاكتساب مهارات أفضل لحل المشكلات.
• التعلم المستمر.
نظم التطوير المترابطة مع KAIZEN
• يترابط ويتكامل مع KAIZEN مجموعة مهمة من النظم
تكامل عمليات KAIZEN
يستند أسلوب KAIZEN إلى أفكار DEMING التي تؤكد أهمية تكامل العمل الإداري في حلقات متتابعة تغذي كل منها الأخرى لتأكيد الوصول إلى الهدف.
التحسين المستمر في العمليات هو الأساس
• يتطلب تحسين العمليات الاهتمام بالأمور التالية:
الخطوات الخمس للتطوير بأسلوب KAIZEN
1. تقويم الأوضاع السائدة SEIREL
• وصف العمليات أثناء التشغيـل.
• حصر المعدات غير الضرورية.
• حصر الآلات غير المستعملـة.
• حصر المنتجات المعيبة.
• حصر الأوراق والمستنـدات.
الفكرة الأساسية هي التعرف على العمليات والتمييز بين الضروري وغير الضروري
يتم استبعاد كل ما هو غير ضروري
2. ترتيب الموارد والأدواتSEITON
• حصر الموارد المستخدمة.
• حصر الأدوات المستخدمة.
• مراجعة أسلوب الاستخدام.
• ترتيب الموارد والأدوات.
• الترتيب مكانياً وزمنياً.
الفكرة الأساسية هي أن يكون كل شىء جاهزاً في الوقت و المكان الصحيح لتعظيم الإنتاجية ومنع هدر الوقت.
ترتفع كفاءة العمليات بحسن ترتيب عناصرها
3. تنظيف مكان العمل SEISO
• التنظيف الكامل والمستمر للمـكان.
• التنظيف الكامل للآلات والمعـــدات.
• التنظيف الكامل للملفـات والأوراق.
• النظافة اساس الجودة.
• النظافة علامة الدقة.
الفكرة الأساسية هي أن نظافـة مكان العمل شرط ضروري لجودة الأداء والناتج منه.
النظافة قيمة أخلاقية قبل أن تكون وسيلة مادية
4. النظافة الشخصية SCEIKETSU
• نظافة الجســــــــم.
• نظافة الـــــــــروح.
• نظافة الفكــــــــــر.
• نظافة القــــــــــول.
• نظافة الهــــــــدف.
الفكرة الأساسية هي الإخلاص الكامل في الأداء وإعـداد الفرد لنفسه لكي يكون
في أحسن حالاته. الإنسان في أفضل حالاته يكون قدوة للآخرين.
5. الانضباط والتزام النظام SHITSUKE
• تقنيـــــن إجــــــراءات الأداء.
• توضيح الإجراءات للعاملـــين وتدريبهم على اتباعها بكفاءة.
• تأكيد الالتزام بإجراءات الأداء.
الفكرة الأساسية هي فرض النظام واتباع النظم المعتمدة للأداء
الالتزام بالنظام شرط الإجادة في الأداء.
الأسئلة الست الأساسية في أسلوب KAIZEN
قائمة المراجعة الأساسية في KAIZEN
• يتبنى أسلوب KAIZEN قائمة المراجعة التالية:
• THE 5 M CHECKLIST
• MAN
• MACHINE
• MATERIALS
• METHODS
• MEASUREMENTS
المستويات الثلاث في ممارسة KAIZEN
MANAGEMENT KAIZEN
• يهتم بقضايا التطوير الشامل للمنظمة أو التحديث الجذري للنظم الأساسية على مستوى المنظمة كلهـــــــا.
• يقع في دائرة اهتمام الإدارة العليــــــــــــــــــــــــــا.
• يتطلب وقتاً طويلاً واستثمارات كبيرة نسبيـــــــــــاً .
• يركز على الجوانب الاستراتيجية في أداء المنظمـــــــــة.
• يهدف إلى منع الفاقد والضائع في الوقت والمواد والجهد الإنساني.
أمثلــــــــــــة
• إعادة الهيكلة.
• تصميم نظم الشراء في الوقت Just-in-time purchasing
• تصميم نظم الإنتاج في الوقت Just-in-time production
• تطوير نظم المعلومات الإدارية MIS
• تطبيق نظم إدارة موارد المشروع ERP[SAP>
GROUP KAIZEN
• يعتمد هذا الأسلوب على جهود فرق وجماعات العمل في مختلف قطاعات المنظمة.
• يهتم بالمشكلات على مستوى القسم أو الإدارة المعنية.
• يتولى أفراد جماعة العمل بحث المشكلات ومحاولة التوصل إلى حلول لها .
• يقوم أفراد الجماعة بتطبيق الحلول بجهودهم الذاتية.
• يعتمد نجاح الأسلوب على تماسك وتفاهم جماعات العمل.
أمثلـــــــــــــــــــــــة
• هناك آلاف الحالات التي يمكن أن تتوجه لها جهود جماعات العمل بالبحث والتحليل والتطوير منها:
INDIVIDUAL KAIZEN
• يعتمد على المبادرات الشخصية من الأفراد المهتمين بالعمل.
• يشجع الأفراد على التقدم بمقترحاتهم وأفكارهم لتطوير الأداء سواء فيما يقومون به هم من أعمال أو أعمال أخرى في المنظمة لهم دراية بها.
تعتمد الإدارة نظاماً مقنناً لاستقبال وفحص مقترحات الأفراد SUGGESTION SYSTEM
مقارنة بين مستويات التغيير المختلفة
مستوى التغيير مجال التأثير النتائــج نمط التفكير درجة المخاطرة الفجوة بين الوضع الحالى والمأمول
1 -التحسين المهارات الفردية - سرعة الإنجاز
- منتجات محسنة
- نفس العملاء تقليدى ضئيلة ضئيلة
2 - التعديل العمليات الجماعية - كفاءة الأداء
- منتجات محسنة
- التوسع مع نفس العملاء
3 - التحويل الأهداف المؤسسية - فاعلية الأداء
- منتجات جديدة
- توسيع قاعدة العملاء
4 - التغيير الاستراتيجيات والسياسات المؤسسية - سيناريو مستقبلى مختلف
- منتجات جديدة
- عملاء جدد ابتكارى كبيرة كبيرة
اضافة رد مع اقتباس نص هذه المشاركة
قديمة 27-05-2008, 03:29 AM   #2 (permalink)
.+[ متميز رائــد]+.

 
tab
صورة 'dla3-AD' الرمزية
 
تاريخ الإنضمام: May 2008
الإقامة: فديـــت فيتنا
العمر: 28
المشاركات: 201
معلومات إضافية
السمعة: 845
المستوى: dla3-AD is a splendid one to beholddla3-AD is a splendid one to beholddla3-AD is a splendid one to beholddla3-AD is a splendid one to beholddla3-AD is a splendid one to beholddla3-AD is a splendid one to beholddla3-AD is a splendid one to behold
الجنس: female
علم الدولة:
الحالة: dla3-AD غير متصل
الرسالة الشخصية
ღ☆ღ(سبحان الله وبحمده)ღ☆ღ
افتراضي رد: العقلية المؤسسية والتطوير الإداري

تسلم عالطرح....

تقبل مروري...

  اضافة رد مع اقتباس نص هذه المشاركة
اضافة رد

العلامات المرجعية


الأعضاء النشطين حاليآ الذين يشاهدون هذا الموضوع : 1 (0 عضو و 1 ضيف)
 
أدوات الموضوع

ضوابط المشاركة
لا يمكنك اضافة مواضيع جديدة
لا يمكنك اضافة مشاركات
لا يمكنك اضافة مرفقات
لا يمكنك تعديل مشاركاتك

رمز [IMG] : متاحة
رمز HTML : معطّلة
Trackbacks are متاحة
Pingbacks are متاحة
Refbacks are متاحة


مواضيع متشابهه
الموضوع كاتب الموضوع المنتدى المشاركات المشاركة الأخيرة
الادارة الصفية والتطوير الذاتي المتميز قسم الدورات التربوية والطلابية 5 27-12-2010 08:29 PM
الخرائط العقلية ....اسأل مجرب Davinci قسم دورات التطوير الذاتي 24 17-07-2009 05:21 PM
الخرائط العقلية ...................اسأل مجرب Davinci قسم دورات التطوير الذاتي 7 10-11-2008 12:27 PM
ماهي صفات الإداري المتميز وعلامات الإبداع؟؟ mimina منبر التميز والإبداع والتطوير الشخصي 2 08-01-2008 03:00 AM


الساعة معتمدة بتوقيت جرينتش +4 . الساعة الآن : 11:27 PM

Powered by vBulletin® Version 3.8.6
.Copyright ©2000 - 2016, Jelsoft Enterprises Ltd
All Rights Reserved© 2001 - 2014, Almotmaiz.net