يُعدُّ فهم السلوك الخاص للرئيس مع مرؤوسيه مهماً جداً، إذ إن طريقة تفكيركم ستتأثر بقوة بتجربتكم وستُحدد اتجاهكم إزاء الأشخاص الذين ستلتقونهم.




- عرّفوا أسلوبكم:

يتوجب فهم الالتزامات الشخصية وأفضليات الرئيس في العمل مع إعطاء الاهتمام الخاص للطموحات وللتطلعات الشخصية للعاملين بغية معرفة تحفيزهم بفاعلية. إذا أعطيتم الأولويةَ عملَكم ينبغي أن تكونوا بالتأكيد محفزين جداً وواعين بأن مهنتكم تمتلك كل مؤهلات تحقيق النجاح، ولا يعني النجاح تحقيق الأهداف المحددة فقط في المهام المختلفة، بل يعني وجود فريق عمل خلاق قادر على التصرف حال غيابكم. لتحقيق ذلك، يكون منهج التقاسم والتعاون أكثر فاعلية من المنهج السلطوي.

يتبع المديرون في أغلب الأحيان تدريبات حول القيادة، لكن القدرات القيادية لا تكفي كي تصبح مديراً جيداً، إذ القيادة ليست سوى جزء من عمل المدير، إنها ضرورية وحتمية، وثمة مؤهلات أخرى مهمة يجب اكتسابها أيضاً.

- الإدارة بهدف التحفيز:

تعدّ بيئة العمل الإيجابية إحدى أسس التحفيز الجوهرية، يكون العاملون مُحقين في زيادة الانتباه والفهم ويرغبون أيضاً بأُطُرٍ ذات كفاءة تفوض المهام كي تزيد الاستقلالية ومشاركة العامل، طبقوا نظاماً بناءً لا مظلماً كي يتمكن البشر من تمنّي تشغيل إمكاناتهم بشكل أفضل، وفوضوا بالمسؤوليات التي تتوافق مع الإجابة عن حاجات المؤسسة، وبعد تقييم مراكز الفائدة ونقاط قوة العاملين لديكم.

يتوجب على الأطر القيادية أن تمتلك مؤهلات عديدةً كي تصبح قادرة على تحفيز موظفيها، أما إذا فقد الموظف إحدى تلك المؤهلات أو أصبحت فاشلة فإنه سيصبح غير محفز بسرعة كبيرة.



- عاملوا العاملين بشكل صحيح:

عبّروا عن ثقتكم بالعاملين معكم، وأظهروا أنكم أهل لثقتهم، ويتضمن هذا كسب تلك الثقة من طرفكم بمعاملتهم كما تحبون أن تُعاملوا أنتم . لا تقدموا الوعود التي لا تستطيعون الوفاء بها أبداً، أو تلك التي لا ترغبون بالوفاء بها.
لا تطلبوا من الآخرين القيام بأعمال لا تقومون بها أنتم بالذات أبداً.
اضمنوا أن العاملين لديكم لا يعرفون بأنهم إذا استحقوا شيئاً ما فإنهم يستطيعون الاعتماد على احترامكم ووفائكم.
اعملوا قدر الإمكان حتى تتم معالجة سريعة لظروف العمل ولمشكلات الرواتب وسّلمها وللاستقرار في العمل وبشكل جيد وأفضل للعاملين لديكم.
عالجوا المشكلات الشخصية، التي تظهر من وقت إلى آخر بترحاب وبمودة وبطريقة إيجابية.

يُعدُّ أسلوب القيادة المتمثل في (أعطِ الأوامر وراقب) من مميزات المرحلة الحالية في الولايات المتحدة الأمريكية بالرغم من أن الطرف الغربي منها يتبع أسلوباً منفرجاً في القيادة.
ويسعدُ اليابانيون باتباع أسلوب المشاركة بدلاً من أسلوب السيطرة والهيمنة.
وقد كسبَ أسلوب التعاون في العمل الميداني في بريطانيا أكثر مما كسبَ في ألمانيا أو في بقية البلدان الأوربية.




- استثمار التحفيز:

تولد الأهداف الواضحة المنجزة في ظل أطر قيادية جيدة التحفيز، وبما أن التحفيز هو من احتياجات العاملين فابحثوا عن التوافق بين الحوافز الفردية وحاجات المؤسسة العمومية.
في طريقة "القيادة بالأهداف" تتمثل تلك الأهداف في كل مستوى بالمؤسسة ويتلقى الأشخاص أهدافاً محددة ويقوم مبدأ هذا النظام على ضمان أن البشر يفهمون ما تهدف إليه المؤسسة والدور الذي يتوجب على قسمهم أداؤه كي يحققوا الهدف وما نتوقعه منهم بشكل فردي.
يفترض ذلك أن تكون البرامج والمناهج في المؤسسة مأخوذة بالحسبان تماماً، وإذا لم يكن كذلك ابدؤوا بإعداد الأهداف للفريق واطلبوا من كل عضو فيه أن يسعى لتحقيقها.




- حساب التحفيز:

لا يلتزم العاملون تجاه مدير غير مقتنع بعمله أو غير محفّز، لذلك من المهم أن يكون القيادي محفزاً أكثر من الآخرين . وتُعدُّ الطاقة التي تخصصونها لعملكم مؤشراً على درجة تحفيزكم . إذا تألمتم من الانطلاق في مهام عمل ضرورية وإذا كنتم غير قادرين على اتخاذ القرارات أو تفضلون مناقشة مناهج العمل أكثر من العمل بالنتائج فهذا لأنكم تبرهنون على فقدان التحفيز.

- تحسين الاتصال:

يكشف غياب الاتصال عن أن المدير لا يهتم بنقل المعلومات فالاتصال مهم جداً، لكن يجب منح محتوى الرسالة اهتماماً كبيراً ويجب نقلها إلى المُستقبل كي تُوحي بالتحفيز.
تتمثل المقاربة المثالية على صعيد المعلومات في أن يكون كل الناس محيطين بالمعلومات التي تتعلق بهم وتخصهم بشكل مباشر أو غير مباشر وبطريقة مسهبة ودقيقة ومفصلة من اللحظة الممكنة لتقديم تلك المعلومات ونقلها إليهم، استهدفوا المثالي دائماً، والأفضل أن تستهدفوا الحد الأقصى بدلاً من الحد الأدنى حين نقل المعلومات، ونفذوا انتقاءً سابقاً للمعلومات المطلوبة من قِبل عامل مؤسستكم.. تكُنْ الإجابةُ عن طلبٍ ما عاملَ تحفيز، وكذلك المعلومات التي تتمنون نقلها إليه وعندما تنجز لائحة المعلومات زودوا العاملين بها بشكل منتظم في أوقاتها وظلوا منفتحين على الطلبات الأخرى من المعلومات، وأعلموا العاملين بها قبل أن تسري الشائعات في المؤسسة.

تشجعُ الأطرُ القياديةُ المحفزة المناقشةَ وتديرها، فربما تتم مناقشة المشكلات المعالجةِ بالقنوات الرسمية-بطريقة لا رسمية- ومن طرف آخر يكون مهماً أيضاً حصول مناقشات غير رسمية كما هو حال الاجتماعات الرسمية لأعضاء فريق العمل، شجعوا المناقشة عبر طرح الأسئلة وطلب الآراء، وعالجوا الآراء المعارضة مع احترامها وفي حال عدم الاتفاق فسروها.

- توفير الوقت للاتصال:

يُعدُّ الاتصال والتفكير نشاطات مهمة فتجنب أن تكون مشغولاً بأعباء عملك حتى لا تكون مقتصداً للوقت فيما يتعلق بالتفكير والاتصال، بل احرص على ترك أوقات حرة في برنامج وقتك كي تخصصها لذلك.احجز الوقت للمناقشات الفردية ولمواعيد التحفيز للعمل، ولا تنسَ كي تحفز العامل تماماً أن من المهم أن تكون شفافاً منفتحاً على الجميع موفراً الوقت، ويتوجب عليكم المحادثة وجهاً لوجه من خلال تخصيص الوقت بشكل منتظم للتحدث إلى كل عضو من أعضاء العاملين في المؤسسة والطلب منهم فيما إذا كانوا يرغبون بأشياء معينة تساعدهم على تسهيل أعمالهم، واعملوا على الاستجابة لمطالبهم.

يُعدُّ التعاون أساس المناخ المحفز، ويجب تطبيقه على المدير بقدر ما يجب انتظار العاملين إياه في المؤسسة، ومع ذلك من الضروري الحفاظ على الرقابة ودعم المتعاونين، لكن يجب الانتباه إلى أولئك الذين يتصفون بغياب التحفيز.



- دعم العاملين وتشجيع روح المبادرة:

إذا اعتقد العامل في مؤسستكم بأنكم تخلقون العوائق أمام تطورهم في المهنة فإنه سيصبح غير مُحفز بسرعة كبيرة، لهذا يتألف جزء من عملكم مِنْ تشجيع مسار مهنة العاملين لديكم ويتوجب عليكم الرغبة في الحفاظ على أولئك الذين يكونون أكثر كفاءة بالقرب منكم. أخذ المبادرات روح التحفيز، وتتعلق القدرة على أخذ المبادرات بالثقة الممنوحة وبالبيئة المحيطة، وإذا ما دعمتم الناس فإنهم سيستجيبون لمطالبكم، ابدؤوا بتقديم الشكر للعامل لقاء عمل منجز بشكل جيد ثم أعطوا الوزن لخطابكم أو لمقولاتكم بتحرير الشكر كتابيا،ً يبدو ذلك صعباً لكثير من المديرين لكنه موازن أساسي في الانتقادات. يمكنكم أيضاً زيادة التعاون بتقديم التهاني العامة لعمل منجز جيداً، بتنظيم اجتماعات خصوصية لإعادة رفع الروح المعنوي.
كونوا مرحين لطيفين في كل وقت - تكن الطرق الفظة غير مُحفِّزة وعالجوا المطالب الشخصية وطلبات الخروج مثلاً بترحاب كبير.